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Artigo: Painel de Controle - Gestão por Indicadores Integrados

PAINEL DE CONTROLE - GESTÃO POR INDICADORES INTEGRADOS

“TOMADA DE DECISÃO”

13/11/2017

 

Um gestor eficiente deverá buscar os resultados que o planejamento estratégico (PE) apresenta, desenvolvendo o BSC (Balanced Scorecard) da empresa e dos setores alinhado a este planejamento, integrando o que é interesse financeiro e não financeiro, definir seus indicadores e trabalhar em busca das metas, e agora é que começam os desafios. Sabemos definir nossos indicadores?

 

Quais são os indicadores que precisamos? Que metas e objetivos estamos buscando? Talvez estejamos tão preocupados com a operação do dia-a-dia, que não dedicamos tempo para isso, lembre "um barco sem rumo, não terá ventos favoráveis".

Se você tem os indicadores definidos, esse é o começo, e que estejam alinhados ao BSC, se não estiverem alinhados é pouco provável que a empresa atinja os objetivos definidos no planejamento estratégico. Então não se preocupe com a ferramenta, mas com o planejamento dos objetivos que se quer alcançar, o software que vai lhe ajudar é um detalhe.

Muita flexibilidade e fluidez, hoje definida como modernidade líquida. Estamos ouvindo o que o mercado está solicitando? Que produtos e serviços nossos clientes desejam? As empresas conseguirão crescer ao mesmo ritmo que a prospecção de crescimento do Brasil nos próximos 20 anos? Quais são as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas?

O Indicador é algo que lhe mostre o caminho até a meta, ele deverá ser monitorado, controlado, e você só pode controlar o que se pode medir. Quando for definir um indicador tenha certeza que você tem como coletar os dados. Como vamos medir capital intelectual associado a resiliência e adversidades no trabalho, responsabilidade social pensando em balanço social, inteligência de informação e os possíveis ambientes de negócios e seus cenários?

Qual a melhor forma de expressar no balanço social estas variáveis em forma de resultado e indicadores que levem ao entendimento e leitura clara da organização e dos seus stakeholders?

Como vamos atingir o melhor resultado, dividindo de forma justa e sustentável, os benefícios, no ambiente corporativo, social e econômico? Como vamos mensurar esta gama de informações para realizar o principal objetivo? O desenvolvimento.

Os indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio cujos desempenhos causam maior impacto na imagem e no sucesso da organização, também desencadeiam processos de melhorias incrementais e revolucionários, quando permitem, mediante valores comparativos referenciais, demonstrar o posicionamento dos processos e, consequentemente, da organização no mercado em que atua (TAKASHINA; FLORES, 1996).

Através do planejamento diário, nas rotinas do ambiente de negócios, de maneira mais precisa, reconhecer e fazer a leitura estratégica das informações, liderar e pensar com capacidade de desenvolver ações para gerenciar a organização com o modelo de gestão por indicadores.

Stewart (1998, p.60) considera que “[...] é preciso não só uma definição de capital intelectual como também uma descrição que os executivos possam usar para planejar como irão investir nos ativos do conhecimento e como irão gerenciá-los”. Considerando essa perspectiva, o autor aborda o capital intelectual sob três enfoques: (a) capital humano, (b) capital estrutural e (c) capital do cliente destacando que o capital intelectual emerge a partir do intercâmbio entre eles.

O grupo dos ativos de natureza intangível, na busca de informação versus conhecimento, objetivando melhorias nas habilidades e aperfeiçoamento organizacional, se propõe um indicador que demostre os investimentos que necessitam ser alocados para o desenvolvimento intelectual das pessoas, tornando mais acessível à busca pela formação continuada, com o principal objetivo de ensinar as pessoas a pensarem, dentro de um viés inovador e criativo.

O estudo da responsabilidade social não é uma ciência. É uma área de interesse interdisciplinar e multidisciplinar, transitando pelos campos de várias ciências sociais e humanas, até mesmo filosofia. Na busca pela legitimidade na sociedade, dentro das abordagens conceituais para tratar o tema responsabilidade social de empresas, há quatro correntes principais de análises: ética empresarial, gestão social, recursos ambientais e empresas; empresas e sociedade (OLIVEIRA, 2008, p.8).

Índices de sustentabilidade e responsabilidade social corporativa, já são usados por grandes empresas, demonstrando um excelente resultado no valor das ações, na marca e imagem da organização, e uma melhora significativa no potencial econômico. Para o contexto regional, a dificuldade não é diferente dos grandes centros, existe uma grande dificuldade em aderir à proposta de RSE (Responsabilidade social empresarial), coletar os dados, identificar as necessidades de um investimento economicamente viável e sustentável, e por fim demonstrar aos colaboradores e comunidade via balanço social os projetos desenvolvidos e em desenvolvimento, numa linguagem acessível e aplicável.

As variáveis críticas que irão compor a prospecção de cenários futuros e a busca pela inteligência da informação, caracteriza a visão macro deste estudo de modo a subsidiar todas as etapas de um modelo de gestão por indicadores.

Quando o empreendimento passa a ganhar mais corpo, um maior número de monitorações é necessário, portanto cresce o banco de dados e maior tende a ser o número de indicadores. É neste momento que não se deve cair na tentação da pluralidade indiscriminada dos indicadores.

É importante o pleno conhecimento das etapas e processos para perceber o caminho correto a seguir, atentando-se para as observações de Ittner e Larker (2003, p.90) sobre esse fenômeno: “quando as empresas não sabem o que medir, elas geralmente passam a medir demais”. Os autores antecipam a análise de uma situação em que há muitos indicadores: “o resultado é uma profusão selvagem de medidas periféricas, triviais ou irrelevantes” (p.91).

De maneira geral, o que se deseja de um indicador é que ele traduza fielmente a situação que se pretende aferir ou monitorar. Os indicadores teriam a missão bastante simples de informar claramente, fotografando momento a momento os processos e subprocessos, permitindo que a decisão gerencial se baseie em números reais e fidedignos. Como postulado por Oliveira, Müller e Nakamura (2000, p.8), uma vez que a tomada de decisão é fundamentada nas análises oriundas dos indicadores, é fundamental que a coleta dos dados seja elaborada da maneira mais fidedigna possível.

As empresas, de um modo geral, buscam crescimento e valor disputando o mercado consumidor com as outras competidoras. Por exemplo, a tarefa de projeção de demanda é, antes de tudo, um exercício de prospecção de cenários. Conseguir interpretar ou prever o que o futuro reserva é um dos grandes exercícios dos gestores de empresas. Uma projeção de aumento de demanda não pode ser vista de forma isolada; antes, precisa estar relacionada com outras informações que contribuam e sustentem os números.

Enquanto estávamos na era industrial, os indicadores financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial. Contudo, nesta era da informação, ou do conhecimento, em que as empresas perceberam a grande necessidade de fazer evoluir seus instrumentos de gestão, deixando de se pautar apenas pelos indicadores financeiros, abre-se espaço para outros indicadores que retratem a situação das diversas atividades, traduzindo-as em informações importantes para a ação gerencial (CORDEIRO, 2002, p.62). Para o autor, a ênfase nos indicadores financeiros pode trazer problemas futuros para a empresa, ao não se observar, por exemplo, os cuidados com o meio ambiente. Nesse caso, a miopia gerencial leva a uma euforia em face dos bons resultados financeiros de curto prazo, em razão da restrição de gastos com algumas atividades. Contudo, as perspectivas futuras, nesse caso, são comprometedoras.

Para o gerenciamento de um negócio é necessário que haja elaboração de informações. São elas que dão respaldo à tomada de decisão. Portanto, estabelecer parâmetros para a produção de informações e facilitar o fluxo destas para os diversos públicos interessados passam a ser elementos importantes para a sobrevivência empresarial, pois, afinal, constituir uma base de informações é construir uma base para a tomada de decisão.

Na era da informação as organizações precisam focar na “inteligência das informações”. Assim como somente dados bem armazenados não bastam, informações sem foco e sem estudo também não. É preciso mais! É preciso estudá-las e analisá-las de forma adequada, estruturada e contínua. Os administradores precisam não só destinar recursos à gestão de tecnologia da informação (TI). É necessário considerar uma lacuna cada vez mais latente. Em suma, é fundamental alocar recursos no desenvolvimento de inteligência da informação.

Pozzebon e Freitas (1997) salientam a necessidade de se conceber um ambiente que forneça informações sobre as percepções dos clientes e consumidores, informações externas e internas, que permitam diagnósticos, ou seja, um ambiente que integre as informações e gere condições para usuários proativos.
Diante da deficiência do Estado em suprir nossas severas demandas sociais, empresas atuam cada vez mais de forma proativa e incorporam um discurso social mais justo. Poder-se-ia dizer que o objetivo principal das empresas não é mais a obtenção de lucros, mas sim ajudar o próximo, no entanto, talvez seja um tanto quanto radical e muito provavelmente os empresários não abrirão mão de sua remuneração somente para ajudar o próximo.

Perottoni (2002, p.51) afirma que “A responsabilidade social da empresa está na sua participação direta nas ações da comunidade onde está presente [...], capacitando a empresa a crescer e a permanecer no mercado”.

Ainda conforme esse autor, o fato de praticar ações sociais acarreta uma série de mudanças positivas na organização como a fidelidade dos clientes, a conquista de novos, facilita novas parcerias com outras empresas e fornecedores, gera reconhecimento da sociedade, melhora a imagem da empresa, valorizando sua marca além de aumentar o consumo e consequentemente suas receitas.

Significa dizer que é uma tendência as empresas adotarem posturas socialmente responsáveis, mostrando que é possível continuar auferindo lucros e proporcionar melhorias no meio em que está inserida e aos seus colaboradores.

Considerando o cenário vivenciado atualmente pelas empresas que precisam gerenciar as variáveis socioeconômicas, não apenas em cumprimento das obrigações legais, mas também como forma de aumentar a competitividade, e maior expectativa de lucro e qualidade de vida, devem demonstrar para a sociedade, atitudes que buscam o desenvolvimento sustentável.

Dez anos depois de lançar o livro “Balanced Scorecard” os autores Kaplan e Norton finalmente encontram a Gestão do Conhecimento. Estes autores tentam repetir a fórmula que funciona para as perspectivas financeiras, clientes e processos. Infelizmente porque aqueles que estudam a questão da geração de conhecimento, inovação, aprendizado e disseminação de conhecimento sabem que é muito difícil abordagens reducionistas para tratar destes temas.

Aqueles que investigam indicadores nas áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), área tipicamente intensiva em conhecimento já descobriram há muito tempo que a mensuração de resultados nesta área requer múltiplos indicadores e uma perspectiva de longo prazo. Por sua vez, empresas líderes nas áreas de gestão do conhecimento sabem que a ligação entre esforços nesta área e resultados empresariais são bastante difíceis de serem quantificados e que, frequentemente, a melhor forma de mostrar resultados requer histórias sobre como iniciativas na área de gestão do conhecimento levaram a resultados empresariais.

O capital intelectual e, em especial os capitais humano e de relacionamento, assume importância estratégica na gestão do negócio. Desse modo, estabelece-se uma relação de interdependência entre uma administração baseada no BSC e o gerenciamento; a adoção de medidas de desempenho para o capital intelectual.

O capital intelectual pode ser entendido como uma das dimensões dos ativos intangíveis de uma organização, compostos pelos bens não-materiais de uma empresa. O conjunto desses ativos intangíveis combinados permite a empresa funcionar e manter vantagem competitiva (FASB, 1999, p.6).

Mesmo sob a classificação de ativos intangíveis, a categoria de capital intelectual deve ser compreendida como composta por subcategorias, devido a uma diversidade significativa em termos capitais ligados ao conhecimento, à representatividade de seus valores intrínsecos e às práticas para desenvolvê-los. As categorias (ou subcategorias) mais comumente aceitas do capital intelectual são capital humano, capital estrutural e capital de relacionamento.

A luta pela sobrevivência, num primeiro momento, e, num segundo, pela supremacia, leva o corpo gerencial de uma empresa a adotar mecanismos de gerenciamento que permitam melhor se aparelhar para as longas batalhas comerciais que o futuro aponta.

A linha que separa o sucesso e o fracasso torna-se tão tênue, em função da forte concorrência verificada na atualidade, que um pequeno deslize pode levar ao fracasso, e alguns acertos podem conduzir ao sucesso. Ademais, o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro. Nesse contexto, construir o futuro é aprender com o passado, ser competente no presente e estabelecer um plano que possibilite, passo a passo, conduzir a empresa entre as dificuldades encontradas, com sabedoria e conhecimento.

Os indicadores se apresentam como participantes desse processo de construção do amanhã, oferecendo à empresa radiografias dos passados distante e próximo, além de prover informações sobre cenários futuros. Têm a facilidade de ser uma linguagem universal para a empresa e, com a tecnologia atual disponível para a administração, chegam aos interessados praticamente ao mesmo tempo em que são produzidos.

É preciso estudar a situação, o negócio, o ambiente, as barreiras tangíveis e intangíveis. O conceito é o mesmo, mas a aplicação é diferente e específica para cada empresa, bem como os riscos e oportunidades se apresentam de maneira difusa quando observados sob diversos ângulos. Para Neves (2004) “o que não pode ser medido não pode ser gerido”.

A integração de todos os indicadores, utilização de ferramentas de gestão e sistemas disponíveis, previsões e experiências passadas direcionam a uma nova forma de gestão baseada em inteligência de informação, assegurando a melhor tomada de decisão voltada ao interesse coletivo e ao desenvolvimento. A busca do equilíbrio para satisfazer todos os envolvidos no processo, por níveis de interesse, desenvolve a necessidade da gestão sobre princípios éticos em harmonia com a inteligência empresarial.

 

Professor Universitário e Consultor Diogo Moreira
Coordenador dos Cursos de Agronegócio e Logística – Ulbra Carazinho
Consultor Executivo – Agrodex Consultoria Agro Empresarial
Analista de Prospecção de Cenários e Palestrante do Agronegócio
Especialista em Inteligência Empresarial
Especialista em Gestão do Agronegócio
Especialista em Gestão Empresarial